هنگام رفتن به خارج از کشور در آسیای جنوب شرقی با استعداد، زنجیره تامین و چالش های انطباق مواجه می شوید؟ لیهوا، سایوی… افشای تجربه عملی!

با تمرکز بر گسترش شرکت‌های چاپ و بسته‌بندی در خارج از کشور، با چندین شرکت نماینده با تجربه عملی و بینش‌های بازار گفتگو کردیم و تبادلات عمیق{{0} در مورد فرصت‌ها و چالش‌های پیش‌روی در فرآیند خروج از کشور انجام دادیم. این شماره به طور عمده تجربیات و بازتاب های خط مقدم شرکت های فعال در آسیای جنوب شرقی را ارائه می دهد.

گروه لیهوا

Q1: طرح فعلی ظرفیت تولید شرکت شما در خارج از کشور چیست؟ ملاحظات استراتژیک پشت آن چیست؟

Lihua Group در حال حاضر دارای دو کارخانه چاپ 100% کاملاً-در ویتنام و تایلند است که عمدتاً به صنعت الکترونیک خدمات می‌دهند. در آینده نیز قصد داریم به مالزی و کشورهای دیگر برویم.

با هدف بازار آسیای جنوب شرقی، در ابتدا عمدتاً به عنوان یک "پناهگاه امن تعرفه" قرار گرفت و به تدریج با هدف ارتقاء رشد عملکرد محلی به عنوان یک هدف بلند مدت-. ملاحظات استراتژیک پشت آن عمدتا به شرح زیر است.

اولین مورد رعایت تعرفه است. در چارچوب پراکندگی تجارت جهانی و موانع تعرفه‌ای ناشی از ژئوپلیتیک، ترانزیت از طریق آسیای جنوب شرقی می‌تواند انطباق محصولات ما را به بازارهای عمده مانند آمریکای شمالی و اروپا تضمین کند.

مورد دوم هزینه و تقاضای داخلی-محور است. اگرچه هزینه های نیروی کار در حال حاضر در کشورهای آسیای جنوب شرقی پایین است، اما هنوز با چین از نظر بازده تولید کلی فاصله وجود دارد. اعتقاد بر این است که در دراز مدت، با استفاده گسترده از تجهیزات اتوماسیون و بهبود سطح مدیریت، شکاف بین این دو کمتر و کمتر خواهد شد.

سومین "میدان نزدیک" زنجیره تامین است. ایجاد پایگاه در آسیای جنوب شرقی به ما کمک می‌کند تا با مشتریان یا ریخته‌گری‌ها ارتباط نزدیک‌تری داشته باشیم و چرخه و فاصله تحویل را کوتاه کنیم.

Q2: به نظر شما بزرگترین چالش در فرآیند عملیات بومی سازی چیست؟ تجربیات عملی قابل تکرار در آموزش استعدادها، ساخت زنجیره تامین یا مدل های مدیریت چیست؟

در حال حاضر، در فرآیند بومی سازی عملیات در جنوب شرقی آسیا، بزرگترین مشکلی که ما با آن روبرو هستیم، هنوز تفاوت های فرهنگی و پیچیدگی سیستم انطباق است. از نظر فرهنگ کار، در کشورهای آسیای جنوب شرقی تفاوت هایی در باورهای مذهبی وجود دارد و مقاومت عمومی کارگران محلی در برابر اضافه کاری در تضاد با فرهنگ داخلی "ماموریت باید محقق شود" است که به راحتی می تواند منجر به کاهش اثربخشی پرسنل از حد انتظار شود. در سطح انطباق، الزامات چند بعدی- وجود دارد و سیاست های کشورهای مختلف در مالیات، حفاظت از محیط زیست، کنترل ارز خارجی و ESG نه تنها متفاوت است، بلکه ممکن است نوسان داشته باشد.

در مواجهه با این چالش‌ها، من می‌خواهم چند تجربه و بینش خلاصه‌شده توسط گروه Lihua را در فرآیند خروج از کشور با شما به اشتراک بگذارم.

1. آموزش استعداد: از "هوابرد" تا "تزکیه عمیق"

اول از همه، Lihua Group ساختار "{0}}N" - 1 متخصص مستقر در چین (مسئول برای خروجی فناوری/فرآیند) + 1 مدیریت میانی محلی (مسئول هماهنگی ارتباطات/روابط) + N کارمند محلی را پذیرفته است. تمرین نشان داده است که ناظران مستقیم چینی که تیم‌های محلی را مدیریت می‌کنند می‌توانند به نرخ گردش مالی بالاتر منجر شوند.

دوم، زبان مدیریت باید "ترمینال" شود. KPIهای پیچیده را به سه--SOPها (روش‌های عملیاتی استاندارد) تفکیک کنید و آنها را به زبان‌های محلی ترجمه کنید. تلقین فرهنگ شرکتی را با روایت‌های کلان کاهش دهید و در عوض مکانیسم‌های بازخورد انگیزشی واقعی مانند «سیستم امتیاز» را اتخاذ کنید.

علاوه بر این، چرخش استعدادهای دو طرفه - اجرا می شود. مدیران میانی محلی برجسته در جنوب شرقی آسیا انتخاب می شوند تا برای 3 تا 6 ماه آموزش عملی پولی به دفاتر مرکزی چین یا کارخانه های بالغ بروند تا حس هویت خود را با ارزش ها و فرهنگ اصلی شرکت تقویت کنند.

2. ساخت زنجیره تامین: از "حرکت" تا "همزیستی"

اول از همه، "بسته بندی" مدولار به دریا. شرکت‌های پیشرو دیگر به تنهایی مبارزه نمی‌کنند، بلکه تامین‌کنندگان اصلی را به طور جمعی به خارج از کشور سوق می‌دهند. از طریق ساخت یک "پارک در پارک" در منطقه محلی، تطابق نزدیک مواد اولیه، قالب ها و مواد بسته بندی محقق می شود و عدم اطمینان لجستیک کاهش می یابد.

دوم، زنجیره تامین "مقیاس خاکستری" انتقال. در مرحله اولیه خروج از کشور، شرکت‌های چاپ و بسته‌بندی می‌توانند مدل «قطعات اصلی چینی + قطعات محلی کم-ارزش» را اتخاذ کنند و با حمایت از تأمین‌کنندگان کوچک محلی یا راهنمایی تأمین‌کنندگان چینی برای اجرای مجوز فناوری، به تدریج نرخ بومی‌سازی را طی 2 تا 3 سال بهبود بخشند.

علاوه بر این، دیجیتال "کنترل قوی". از سیستم ERP ابری برای باز کردن پیوند داده بین دفتر مرکزی و کارخانه‌های خارج از کشور برای دستیابی به{1}}مدیریت واقعی موجودی و امور مالی استفاده کنید. در مرحله نابالغ زنجیره تامین، شفافیت داده ها چالش های مدیریتی ناشی از فاصله فیزیکی را جبران می کند.

3. حالت مدیریت: از "فشار قوی" به "انطباق"

اول از همه، شرکت‌های خارج از کشور می‌توانند بخش‌های اصلی مانند تحقیق و توسعه و امور حقوقی را در چین راه‌اندازی کنند و فقط عملیات، فروش و سایر تیم‌های بخش اداری را در خارج از کشور حفظ کنند. از مدیریت انعطاف پذیری با تنظیمات سبک اطمینان حاصل کنید.

ثانیاً، در عملیات واقعی، ما دریافتیم که اگر برخی الزامات مدیریتی اجباری شود، ممکن است خطرات جدی ایجاد کند. رویکرد موفق، استخدام ناظران محلی «رهبر نظر» است که مسائل حضور و غیاب و کارایی را بومی‌سازی می‌کنند، نه اینکه مستقیماً رهبران منابع انسانی چین را درگیر کنند.

علاوه بر این، می توان یک "شبکه شرکای انطباق" ایجاد کرد. به جای تلاش برای مدیریت مستقل همه روابط دولتی، با استقرار در-پارک‌های صنعتی معروف محلی مانند پارک صنعتی ویت هونگ و شهرک صنعتی تایلند{2}چین رایونگ، با کمک خدمات حقوقی و مالیاتی ارائه شده توسط پارک‌ها، خطر سفر به خارج از کشور را به حداقل می‌رساند.

Q3: چگونه می توان کار را تقسیم کرد و با پایگاه های خارج از کشور و مقرهای داخلی برای به حداکثر رساندن منافع همکاری کرد؟

در حال حاضر، پرسنل فنی اصلی کارخانه‌های خارج از کشور ما هنوز عمدتاً تیم‌های داخلی هستند و آنها به مدت 3 تا 6 ماه در پایگاه آسیای جنوب شرقی از طریق وراثت فناوری، آموزش محلی را انجام می‌دهند. کارخانه محلی مسئولیت تولید و تحویل محلی را بر عهده دارد و به سوالات مرتبط مشتریان به سرعت پاسخ می دهد. سایر سمت‌ها مانند مدیران محصول و پرسنل تولید عمدتاً به صورت محلی استخدام می‌شوند تا به عملیات بومی‌سازی دست یابند.

Q4: پتانسیل توسعه بازار محلی را چگونه می بینید؟ آیا به توسعه تولید ادامه خواهد داد یا در آینده به مناطق دیگر تغییر خواهد کرد؟

در حال حاضر، کشورهای آسیای جنوب شرقی همچنان با تنگناهای توسعه زیادی روبرو هستند و رسیدن به سطح چین از نظر قدرت نرم و سخت به طور همزمان زمان بیشتری نیاز دارد. با این حال، کشورهای آسیای جنوب شرقی خود دارای فرصت‌های تجاری غنی هستند، علاوه بر صنعت الکترونیک آشنا، سایر زمینه‌های غیر الکترونیکی محلی نیز پتانسیل توسعه گسترده‌ای دارند. اعتقاد بر این است که با پیشرفت موج جدیدی از تعدیل زنجیره تامین، فضای توسعه کشورهای آسیای جنوب شرقی و سایر مناطق بیشتر خواهد شد.

یک شرکت بسته بندی معروف-در شانگهای

Q1: طرح فعلی ظرفیت تولید شرکت شما در خارج از کشور چیست؟ ملاحظات استراتژیک پشت آن چیست؟

از نظر طرح ظرفیت تولید در خارج از کشور، این شرکت عمدتاً بر بازار آسیای جنوب شرقی متمرکز است که بر اساس در نظر گرفتن جامع ویژگی های صنعت و قضاوت بازار است.

از دیدگاه منطق صنعت، چاپ و بسته بندی اساساً در خدمت مواد غذایی، مواد شیمیایی روزانه و سایر زمینه های مصرف معیشتی است و تقاضا به شدت به اندازه جمعیت و پایه مصرف بستگی دارد. بنابراین، مناطق با پایگاه جمعیتی زیاد و رشد سریع مصرف، فضای بیشتری برای توسعه بلندمدت- دارند. در سال های اخیر، بازار مصرف کشورهای آسیای جنوب شرقی مانند ویتنام و اندونزی به گسترش خود ادامه داده و به یک بازار افزایشی مهم در صنعت تبدیل شده است.

در عین حال، رقابت در بازار داخلی به طور فزاینده ای شدید می شود، ظرفیت کلی تولید این صنعت نسبتاً کافی است و فضای سود بنگاه ها تحت فشار است. در برخی بخش‌ها، سهم بازار داخلی شرکت در حال حاضر در سطح بالایی قرار دارد و فضای محدودی برای ادامه بهره‌برداری از پتانسیل‌های داخلی وجود دارد و یافتن حجم جدید از طریق طرح‌بندی خارج از کشور ضروری است.

از نظر انتخاب منطقه ای، آسیای جنوب شرقی دارای مزایای متعددی است: اول، فاصله جغرافیایی نسبتا نزدیک است، که برای هماهنگی مدیریت و تخصیص منابع مناسب است. دوم، وضعیت سیاسی کلی نسبتاً باثبات است و تداوم خاصی در سیاست‌های سرمایه‌گذاری خارجی وجود دارد که منجر به کاهش عدم اطمینان تولید در خارج از کشور می‌شود. با در نظر گرفتن عواملی مانند پتانسیل بازار، ساختار هزینه و امنیت سرمایه گذاری، آسیای جنوب شرقی در این مرحله به مسیر اصلی طرح تبدیل شده است.

Q2: به نظر شما بزرگترین چالش در فرآیند عملیات بومی سازی چیست؟ تجربیات عملی قابل تکرار در آموزش استعدادها، ساخت زنجیره تامین یا مدل های مدیریت چیست؟

از بعد اصلی، دشواری‌های عملیات بومی‌سازی در آسیای جنوب شرقی را می‌توان در دو نکته خلاصه کرد: ثبات سیاست و شالوده بازار، که پیش‌نیازهایی برای تعیین اینکه آیا پروژه می‌تواند ایجاد شود یا خیر.

اول عوامل سیاست گذاری است. سرمایه گذاری در خارج از کشور اساساً برای به دست آوردن درآمد و بازگشت وجوه از طریق طرح بندی خارج از کشور است. بنابراین، اینکه آیا سیاست محلی پایدار است و اینکه آیا محیط سرمایه گذاری خارجی قابل پیش بینی است یا خیر، مستقیماً با ایمنی و پایداری بلند مدت پروژه مرتبط است. اگر بازگشت وجوه محدود باشد، خود سرمایه گذاری معنای خود را از دست می دهد.

دوم پایه بازار است. برای صنعت چاپ و بسته بندی روش «اول کارخانه ساختن و بعد بازار یابی» به شدت پر ریسک و نامطلوب است. قبل از رفتن به خارج از کشور، شرکت ها باید پایه و اساس بازار نسبتاً مشخصی داشته باشند. این امر مستلزم آن است که شرکت ها حداقل دو شرط را رعایت کنند: اول، منابع سفارشی وجود دارد که می توانند ظرفیت تولید را پشتیبانی کنند، معمولاً از-مشتریان استراتژیک بلند مدت. دوم، انتظارات همکاری واضحی با مشتریان وجود دارد، مانند مقیاس ظرفیت تولید، محدوده قیمت و حجم سفارش میان مدت-. بر این اساس، حاشیه سود را در 5 تا 10 سال آینده ارزیابی کنید.

در مقابل، استعداد و زنجیره تامین بیشتر یک موضوع «عملیاتی» هستند تا «آستانه بقا». متخصصان محلی در آسیای جنوب شرقی نسبتاً محدود هستند و باید توسط خود شرکت ها آموزش ببینند. از نظر زنجیره تامین، می‌تواند برای استقرار منطقه‌ای{1} بر یک سیستم لجستیک بالغ تکیه کند. این دو عمدتاً بر کارایی و هزینه تأثیر می گذارند و تعیین نمی کنند که آیا پروژه می تواند اجرا شود یا خیر.

به طور کلی، رفتن به خارج از کشور یک انتقال ظرفیت ساده نیست، بلکه یک پروژه سیستماتیک برای قرار دادن قابلیت‌های عملیات محلی تحت فرض "سیاست قابل کنترل + بازار روشن" است.

Q3: چگونه می توان کار را تقسیم کرد و با پایگاه های خارج از کشور و مقرهای داخلی برای به حداکثر رساندن منافع همکاری کرد؟

اول، هنگام فعالیت در خارج از کشور، احترام گذاشتن و ادغام در فرهنگ محلی ضروری است. کشورهای مختلف در آداب و رسوم و عادات، روش های استخدام و غیره تفاوت های زیادی دارند، اگر به درستی مدیریت نشود، به راحتی می توان در فرآیند مدیریت اصطکاک ایجاد کرد و حتی بر عملکرد بنگاه ها تأثیر گذاشت، بنابراین ما در مراحل اولیه فرود با فرهنگ محلی اهمیت زیادی قائل خواهیم شد.

بر این اساس مدیریت مدل «رهبری داخلی و هماهنگی محلی» را اتخاذ می کند. تیم مدیریت اصلی در چین مستقر است تا از سازگاری ایده‌های تجاری و سیستم‌های مدیریت اطمینان حاصل کند و در عین حال به‌طور انعطاف‌پذیر با توجه به شرایط محلی تنظیم شود. این امر همچنین الزامات بالاتری را برای مهاجران - نه تنها برای داشتن قابلیت های تولید و مدیریت، بلکه برای داشتن آگاهی از بازار و سازگاری بین فرهنگی-. علاوه بر این، این شرکت از طریق یارانه، ترفیع و غیره به خارج از کشور مشوق و ضمانت خواهد داد.

از نظر تقسیم کار سازمانی، سازوکار مشارکتی «برنامه ریزی کلی ستاد و اجرای سرزمینی» شکل گرفته است. دفتر مرکزی مسئول هماهنگی پیوندهای کلیدی مانند تصمیم گیری{1}}راهبردی، تخصیص منابع به مشتری و زنجیره تامین، و تمرکز پایگاه های خارج از کشور بر تولید، کنترل کیفیت و تحویل محصول نهایی است. به طور خلاصه، این مدل تقسیم کار مشترک می تواند کارایی تخصیص منابع جهانی را بهبود بخشد و منافع کلی را به حداکثر برساند و در عین حال ثبات مدیریت را تضمین کند.

Q4: پتانسیل توسعه بازار محلی را چگونه می بینید؟ آیا به توسعه تولید ادامه خواهد داد یا در آینده به مناطق دیگر تغییر خواهد کرد؟

به طور کلی، ما معتقدیم که آسیای جنوب شرقی هنوز پتانسیل زیادی برای توسعه در دوره آینده دارد. از نظر حقوق اقتصادی، آسیای جنوب شرقی در مرحله توسعه ای مشابه دهه های 80 و 90 قرن بیستم چین قرار دارد، با روندهای آشکار رشد جمعیت و ارتقای مصرف، و گسترش مستمر بازار مصرف برای امرار معاش مردم، که پشتوانه مستقیم صنعت بسته بندی را تشکیل می دهد. در عین حال، هنوز فضایی برای بهبود در سطح کلی پایه صنعتی محلی و سطح فنی وجود دارد، و یک "مزیت نسلی" مشخص برای شرکت های چینی با قابلیت های تولید بالغ وجود دارد. به عبارت دیگر، بنگاه‌هایی که می‌توانند در یک محیط داخلی بسیار رقابتی زنده بمانند و رقابتی باشند، عموماً پس از ورود به بازار آسیای جنوب شرقی، دارای برتری خاصی در تجهیزات، فناوری و مدیریت هستند.

از نظر طرح آینده، ما همچنان بر آسیای جنوب شرقی، به ویژه در ویتنام، اندونزی و سایر بازارها تمرکز می کنیم، و بازخورد کلی نسبتا مثبت است. در عین حال، ما همچنین آن را به عنوان یک "محل آزمایش برای رفتن به خارج از کشور" می بینیم - که به تدریج امکان سنجی مدل را با جمع آوری سرمایه گذاری، مدیریت و تجربه عملیاتی به صورت محلی تأیید می کند. اگر چینش آسیای جنوب شرقی بالغ باشد و تجربه به طور کامل رسوب کند، بعید نیست که در آینده به سایر مناطق گسترش یابد.

Saiwei Precision Technology (Guangdong) Co., Ltd

Q1: طرح فعلی شرکت شما برای ظرفیت تولید خارج از کشور چیست؟ ملاحظات استراتژیک پشت آن چیست؟

ساوی توسعه خارج از کشور خود را در سال 2014 آغاز کرد و یک شرکت تابعه در ویتنام راه اندازی کرد. در حال حاضر، Savi دارای کارخانه‌های{2}}خودساخته در ویتنام است که حدود 350 کارمند دارد.

انتخاب ما برای ساخت کارخانه‌ها در آسیای جنوب شرقی اساساً بر اساس دو ملاحظه است: از یک سو، نزدیک بودن به مشتریان و تثبیت سفارشات. مشتریان برندهای بین المللی در حال تسریع تنوع در زنجیره تامین خود هستند و از تامین کنندگان می خواهند که پیکربندی ظرفیت "China 1" داشته باشند. قرار دادن در ویتنام از قبل یک پیش نیاز ضروری برای به دست آوردن سهم سفارش بلند مدت است. از سوی دیگر، تنوع بخشیدن به ریسک های عملیاتی است. تحت عدم قطعیت هایی مانند مسائل ژئوپلیتیکی و نوسانات نرخ ارز، طرح تولید واحد مقاومت ضعیفی در برابر ریسک ارائه می دهد. استفاده از آسیای جنوب شرقی به عنوان منطقه حائل ظرفیت می تواند به طور موثر انعطاف پذیری زنجیره تامین را افزایش دهد.

س2: در فرآیند عملیات محلی، بزرگترین مشکلات را در چه مواردی می دانید؟ آیا تجربیات عملی قابل تکرار در پرورش استعداد، ساخت زنجیره تامین یا مدل های مدیریتی وجود دارد؟

ساوی در مراحل اولیه رفتن به خارج از کشور با مشکلات قابل توجهی هم در توسعه استعدادها و هم در ساخت زنجیره تامین مواجه بود.

در مورد رشد استعدادها، مشکلات اصلی عبارتند از: اول، موانع زبان، که انتقال دقیق اسناد فنی و استانداردهای کیفیت را دشوار می کند. دوم، تفاوت‌های فرهنگی، زیرا کارکنان ویتنامی برای هماهنگی در محل کار ارزش قائل هستند و انتقاد مستقیم-به راحتی منجر به استعفا می‌شود. سوم، کمبود-مدیران سطح متوسط، ذخایر استعدادهای فنی محلی ناکافی، و هزینه زیاد و دشواری ارسال-درازمدت کارمندان خارج از کشور. در پاسخ، ما به طور مداوم در حال بهبود سیستم توسعه استعداد خود هستیم. برای کارمندان و پرسنل برجسته در پست های کلیدی، ما ترتیبی می دهیم که قبل از از سرگیری کار در محل، برای آموزش به دفتر مرکزی بازگردند.

از نظر مدیریت زنجیره تامین، در سال های اخیر، با هجوم تعداد فزاینده ای از شرکت های چینی به ویتنام، زنجیره تامین محلی به طور فزاینده ای کامل شده است. علاوه بر این، بخش تدارکات ستاد مسئول حسابرسی تامین کننده و مدیریت قیمت گذاری برای شرکت تابعه ویتنام برای اطمینان از هزینه های زنجیره تامین بهینه است.

Q3: پایگاه خارج از کشور و ستاد داخلی در حال حاضر چگونه کار را برای به حداکثر رساندن کارایی تقسیم و هماهنگ می کنند؟

در حال حاضر، تفاوت هایی بین محصولات توسعه یافته توسط ستاد مرکزی و شرکت تابعه ویتنام وجود دارد، بنابراین دو طرف اغلب در تبادلات فنی شرکت می کنند.

در مدیریت زنجیره تامین، دفتر مرکزی تدارکات استراتژیک، مذاکره مواد کلیدی و هماهنگی تدارکات جهانی را انجام می دهد، در حالی که شرکت تابعه ویتنام اجرای تدارکات محلی، انبارداری منطقه ای و توزیع را بر عهده می گیرد.

در مدیریت عملیاتی، ستاد مسئول تجزیه و تحلیل کلی داده‌ها، فرمول‌بندی استاندارد، و ممیزی است، در حالی که شرکت تابعه ویتنام به جمع‌آوری داده‌های سایت و بازخورد مشکل در زمان واقعی- رسیدگی می‌کند.

Q4: پتانسیل توسعه بازار محلی را چگونه می بینید؟ آیا در آینده به توسعه تولید ادامه خواهید داد یا به مناطق دیگر منتقل خواهید شد؟

من شخصا معتقدم که به دلیل نوسانات سیاست ها و تغییرات پیچیده در شرایط بین المللی، فرصت ها و چالش ها در بازارهای خارج از کشور وجود دارد. با این حال، چه گسترش تولید و چه انتقال به مناطق دیگر، نیازمند سرمایه گذاری و تلاش مدیریتی عظیم است. بنابراین، صرف نظر از توسعه آینده، شرکت های چاپ و بسته بندی باید قبل از اقدام بعدی، شرایط خود و بازار را به طور کامل ارزیابی کنند.